内定後に潜む大失敗の落とし穴とは

社内改革を期待され、やる気十分で転職した入社1ヶ月目。

必ず直面するのが抵抗勢力の存在。
改革に抵抗はつきものです。

とはいえ、わーわーと反対意見を唱えるだけが抵抗勢力ではありません。

改革の目的や方向性に内心で疑問や反感を抱き、積極的に改革に臨むことを避ける「面従腹背」派こそが実はもっとも大きく周囲に悪影響を及ぼし、改革を骨抜きにする原因となります。 　
こうした抵抗勢力と闘うには経営トップの強いリーダーシップ発揮が必要となります。

改革ビジョンを掲げ、必要とあれば人事権を使って抵抗勢力を排除することも求められます。
ただ、それだけではすべての抵抗を無くすことはできないのが実際です。現場で改革を推進するミドルリーダーが抵抗勢力の巻き込むように動きをとらなければならないのです。

これがチームマネジメントを行う上で必要なスキルのひとつで、実はかくいう私が現場でもっとも苦い経験をもっている分野です。

なぜあいつらはうごかないんだ、とか、うごかないやつらは放っておけばいい、一見熱いリーダーだったり、クール（かっこいい）リーダーに見えますが、そんな独善に陥って現場改革を強引に推し進めようとしました。

その結果１年目はなんとか成果を出せたものの、人心は徐々にはなれ、反発されたり、陰口やら足をひっぱられるやら２年目以降は成果へ向けた体制をつくることすら難しく、自分だけでなく周囲のモチベーションまで下げる結果になってしまったことがあります。 　

成果には再現性が求められますので、その点ではマネジメント失敗といえる結果だったと思います。

なぜ抵抗するのか。
リーダーはその視点を忘れず、現場とのコミュニケーションの中で「できない理由」をつぶしていくことが求められます。

巻き込むべき抵抗勢力の力関係を分析し、どこまで納得してもらえばことが動くのかを正確に把握し、
その上で改革の本質をかみくだいて伝え、過去の成功体験に縛られた意識を解きほぐし、変化への不安を吐き出させていくことが重要なポイントとなります。