話法だけではだめ！面接は会話の中身で勝負する 1/2

今回の話題は読んでおくと面接の時に役立ちます。

面接の応酬話法などど言われますが、話法で応酬できるのは限界があります。
面接でちゃんと応対するには、聞かれそうな話題について普段からしっかり考えておくことが大切です。
それが年収を上げていくということなのです。

例えば、
「組織の活性化についてどう思いますか？」
こんな質問をされることがあります。

コンサルティングファームのコンサルタントではないのですから、MBA的な経営理論を延々と述べたところで、「理屈だけの使えないやつ」と受け取られるのがオチです。

理屈ではなく、自分なりにどう考えているか。
これがポイントです。

ちょっと考えてみましょう。

組織の新陳代謝といっても新卒採用、ローテーション。それから中途採用などいろいろな形があるわけですが、
会社と社員がいきいきとしているにはどうしたらいいのか。

たとえば私が以前が在籍していたようなベンチャー企業では定着率がよくないといわれています。
とくにシステム開発の業界では、開発の技能自体が会社固有ではなく、業界内でどこでも通用します。
そういった状況では、優秀な人が流出するというリスクが大きくなり、
２〜３割は1年以内に辞めてしまうような状態が当たり前といわれるくらいです。

ベンチャーはすごくドライとか、ベンチャー＝個人主義と言われます。
それは間違いだと考えます。
ベンチャーに入る人というのは、目的ややり甲斐を求めて来るので、
それらを達成するためには、チームで仕事をすることが必要になります。
このような状況の中で、優秀な人が安心して働ける会社をつくらなければ、精神的な安定感が失われ、結局意思統一が図れず、業績は伸び悩んでいくことになります。
例えば、ベタなところでいくと、通勤時間を短くしてオフに使う時間を少しでも長くできるようにする、なんて施策も必要なわけです。

ベンチャー企業でよくある、中途入社を前提にしている会社の場合は、愛社精神は低めで定着率も低い傾向があります。
こういう場合はたとえば新卒比率を高めること等の施策によって定着率の向上をはかり、複数の人事施策を平行してうっていきます。
比較するとやはり中途よりは新卒のほうが愛社精神も定着率も高いわけです。

組織の新陳代謝は、会社規模とか会社の発展段階とか、それぞれの組織に合った新陳代謝のやり方がありますので、 流行に流されたり、もぐらたたき的に人事制度を入れ、施策をうつと結局悪い症状が起きてしまいます。